{"id":3973,"date":"2021-12-06T15:34:38","date_gmt":"2021-12-06T14:34:38","guid":{"rendered":"https:\/\/jmponcet.fr\/?post_type=blog&p=3973"},"modified":"2021-12-06T16:01:13","modified_gmt":"2021-12-06T15:01:13","slug":"cession-dentreprise-quel-timing-pour-le-passage-de-relais","status":"publish","type":"blog","link":"https:\/\/jmponcet.fr\/blog\/cession-dentreprise-quel-timing-pour-le-passage-de-relais\/","title":{"rendered":"Cession d’entreprise : quel bon timing pour le passage de relais ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Chronique Terrienne n\u00b0 213\u00a0 <\/strong>La dur\u00e9e de passation, c’est \u00e0 dire le temps o\u00f9 le c\u00e9dant est toujours au c\u00f4t\u00e9 du repreneur apr\u00e8s le rachat effectif, dans le cas d’une transmission d’une PME, est une question d\u00e9licate.\u00a0<\/p>

D\u00e9licate, car en effet la dur\u00e9e id\u00e9ale d\u00e9pend de nombreux facteurs, comme la complexit\u00e9 de l’\u00e9cosyst\u00e8me de l’entreprise ou encore le caract\u00e8re et les attentes de chacun des deux protagonistes. Cette p\u00e9riode de “doublon” du leadership est \u00e9galement difficile \u00e0 appr\u00e9hender car elle concerne \u00e9videmment bien plus d’interlocuteurs que les deux individus en question.<\/p>

Un v\u00e9ritable “tandem” \u00e0 op\u00e9rer\u2026<\/strong><\/p>

Si l’on parle uniquement de la p\u00e9riode de briefing op\u00e9rationnel et de pr\u00e9sentation de la part de c\u00e9dant au repreneur des partenaires et notamment de certains clients, on distinguera le d\u00e9part progressif d’un c\u00e9dant n\u00e9cessit\u00e9 par la s\u00e9curisation du portefeuille clients dans un secteur tr\u00e8s concurrentiel (en BtB par ex. et lorsque l’interaction avec des grands comptes voire des donneurs d’ordres est forte, cette \u00e9tape est strat\u00e9gique), d’une activit\u00e9 \u00e0 la client\u00e8le plus atomis\u00e9e, peut-\u00eatre moins volatile (activit\u00e9s dans le consommable ou le service r\u00e9current par exemple…)<\/p>

Je focaliserai mon propos dans ce post sur la dimension “personnalit\u00e9”. Parce qu’il est non seulement souvent le fondateur de l’entreprise mais aussi r\u00e9guli\u00e8rement “l’homme clef technique”, le c\u00e9dant doit apporter un soutien cons\u00e9quent au repreneur dans la logique de le l\u00e9gitimer.<\/p>

Le passage de relais doit \u00eatre un point bien clairement n\u00e9goci\u00e9 dans le cadre de la reprise, car il n’est pas anodin.<\/p>

En r\u00e9sum\u00e9, il ne s\u2019agit ni de se pr\u00e9cipiter, ni de maintenir le flou que g\u00e9n\u00e8re les 2 personnalit\u00e9s au m\u00eame “poste”. Avoir une date officielle \u00e0 communiquer aux salari\u00e9s et aux parties prenantes est une fa\u00e7on pertinente de clarifier le transfert de pouvoir. Ce dernier doit intervenir rapidement apr\u00e8s la signature (et sa dimension juridique) mais la prise de leadership effective aura besoin de quelques semaines pour s’installer *. En revanche et d’une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, consid\u00e9rons que dans ce domaine on a souvent envisag\u00e9 un laps de temps trop long. Les deux entrepreneurs n’ayant pas le m\u00eame caract\u00e8re (sic), mais \u00e9galement plus les m\u00eame objectifs, la cohabitation ne simplifie donc pas l’activit\u00e9 de l’organisation mais l’alourdit. Le repreneur doit pouvoir ainsi, selon moi, stopper le tandem avant le terme pr\u00e9vu initialement, s’il le juge n\u00e9cessaire.<\/p>

Les dimensions commerciales et salariales ayant souvent \u00e9t\u00e9 anticip\u00e9es d\u00e8s les premi\u00e8res discussions, tout comme avec certains partenaires si besoin (banquiers, gros clients, fournisseurs clefs…) les parties doivent appr\u00e9cier rapidement si un timing de 1 mois est suffisant ou alors s’il y a des missions \u00e0 accomplir en duo pour que le repreneur se sente \u00e0 l’aise ensuite. Auquel cas, un passage de t\u00e9moin de 3 mois peut s’entendre.<\/p>

Un v\u00e9ritable “deuil” \u00e0 faire…<\/strong><\/p>

Que le c\u00e9dant reste dans l’entreprise ensuite \u00e0 temps partiel pour intervenir sur un dossier sp\u00e9cifique qui a encore besoin de son savoir-faire technique n’est pas forc\u00e9ment une mauvaise id\u00e9e en soi, mais son comportement doit \u00eatre alors align\u00e9 avec le transfert du pouvoir d\u00e9cisionnaire.<\/p>

L\u2019option d\u2019un ” learn-out”, c’est \u00e0 dire un compl\u00e9ment de prix \u00e0 verser par l’acqu\u00e9reur en fonction d’objectifs financiers \u00e0 atteindre (chiffre d’affaires, r\u00e9sultat net ou tout autre indicateur) est utilis\u00e9 de plus en plus fr\u00e9quemment dans le cadre des ventes d’entreprise.\u00a0Il a pour but de conduire le c\u00e9dant \u00e0 s’impliquer fortement dans la marche de la soci\u00e9t\u00e9 une fois la cession r\u00e9alis\u00e9e.\u00a0Si l’objectif est louable, ces situations se r\u00e9v\u00e8lent parfois complexes \u00e0 g\u00e9rer. Une nouvelle attitude est \u00e0 adopter par le c\u00e9dant ; pas si simple pour un entrepreneur \u00e0 qui il est demand\u00e9 de devenir “simple salari\u00e9”, alors qu’il a un lien souvent tr\u00e8s affectif avec son ancienne entreprise.<\/p>

Il saura d’ailleurs se faire accompagner, \u00e0 titre individuel, pour \u00eatre en conscience de l’engagement qu’il prend vis-\u00e0-vis de son successeur, mais \u00e9galement dans sa psychodynamique personnelle, de mani\u00e8re \u00e0 progressivement “l\u00e2cher-prise” et construire son propre futur de mani\u00e8re concr\u00e8te (m\u00eame si la retraite peut sonner) !\u00a0JMP<\/strong><\/p>

* L’occupation de la salle de r\u00e9union par le repreneur avant de passer ensuite (quelques temps plus tard) dans le bureau Directorial, sera de nature \u00e0 mat\u00e9rialiser aux salari\u00e9s “le passage des commandes” de l’entreprise.<\/em><\/p>

AE PME<\/a><\/blockquote>